Bireysel katkıda bulunan kişi yönetiminden, yöneticiye geçiş kolay olmuyor. Çoğu zaman birilerine şöyle böyle yapabilirsiniz diye anlatılan beceriler, sizi bir yönetici olarak etkili kılmaya yetmez. Ama bu konuda şanslıyız ki bu geçişi yıllarca araştırıp yeni yöneticilerin başarısının sırrını keşfetmemize yardımcı olan Google gibi kuruluşlarımız var…

Google, performans değerlendirmeleri, anketler ve üst düzey yöneticilik ödülleri ve tanınma teklifleri de dahil olmak üzere 10.000’den fazla yönetici gösterimini analiz eden bir iç araştırma olan Project Oxygen’i kullanarak son derece etkili yöneticilerin 6 alışkanlığını belirledi. Google, yeni keşfedilen bilgiyi patronlarına ve şimdi dünyaya duyurmak için bir yönetim eğitim atölyesi tasarladı.

Şirket, Google’ın insanların operasyonları konusundaki bakış açısını paylaşan bir kaynak olan Re: Work web sitesi aracılığıyla herkes için faydalı olabileceği umudunda bu eğitim sunumunu yayınladı.

Google’ın yöneticilerine uyguladığı bu altı temel özelliği hep birlikte inceleyelim:

1. Zihin ve değerler

Stanford Üniversitesi’nden psikoloji profesörü Dr. Carol Dweck araştırma yapan Google yöneticilerini büyüme zihniyetini geliştirmeye teşvik ediyor. Sabit bir zihniyetin (beceri ve yeteneklerin önceden belirlendiğine dair inanç) aksine, büyüme zihniyetine sahip kişiler, zekanın ekilebilir olduğuna inanmaktadırlar. Bu basit fikir; öğrenmek isteyen ve kendilerini başarmaya adayan, deneme konusunda istekli olan liderleri geliştirir. Sonuç olarakta performanslarında artış görülür.

Ayrıca, Google yöneticileri, değerleri belirlemeye ve yönetim tarzları içerisinde kullanmaya teşvik eder. Amaç, belirlenmiş değerleri dayatmak değil, liderleri, çalışmalarında kendi ahlaki değerlerini kullanabilmelerini sağlamaktır. Çünkü, yöneticiler zor kararlar vermek zorunda kalırlar. Bu yüzden belirsizlikle karşı karşıya kalındığında, değerler yöneticinin kurtuluş anahtarıdır.

2. Duygusal zeka (EI)

Per Daniel Goleman ve Richard Boyatzis (konunun uzmanları) EI; kendiniz ve başkalarındaki duyguları tanımanıza, anlamanıza ve bu bilinçliliği kazanarak ilişkilerinizi yönetmeniz için kullanabilmenizi sağlar. Başka bir deyişle, kendini fark etmenin artırılmış bir anlamı gibi dememiz mümkün.

Kendini bilen yöneticiler, daha iyi kararlar verir. Daha etkili iletişim kurarlar.

3. Yöneticiliğe geçiş

Google’ın yeni yönetici eğitim yardımcısı kılavuzuna bakarsanız, bazı ortak temaları fark edeceksiniz. Eğitmenler, yeni denetleyicileri geçiş zorluklarını ve hayal kırıklıklarını akranlarıyla paylaşmaya teşvik ederken aynı anda savunmasız ve dürüst olmanın da uygun olduğundan bahsederler.

Yöneticiler, hikayelerini anlatırken, diğerleri de uygulanabilir yeni stratejiler sunan tavsiye ve rehberlikle ilgilenirler. Tüm yöneticiler için yalnız olmadıklarını bilmeleri onlara iyi hissettirir. Önceki yöneticilerden zorluklarla karşılaştıklarında yardım alabileceklerini bilmek onlar için büyük bir anlam ifade eder.

4. Koçluk

Proje Oksijeni sayesinde, etkili yöneticilerin bir numaralı özelliğinin iyi bir koç oldukları ortaya çıkarıldı. Google, iyi koçluğu şu şekilde tanımlar:

• Zamanında ve özel geri bildirim,
• Motivasyon ve düşünceli bir şekilde geri bildirimde bulunma,
• Bire bir iletişim biçimlerini karşılamak için düzenli bire bir toplantılar düzenleme,
• Empatik “aktif” dinleme ,
• Kendi zihniyetinizin ve çalışanın zihniyetinin bilincinde olmak,
• Açık uçlu soruların bir çalışanın zekasını keşfetmek için kullanmak.

5. Geri bildirim

Yöneticiler, sözleri inşa etme veya yok etme gücüne sahiptir. Google, bu hassasiyetin bilincinde davranarak yöneticilerine, ekipleri arasında geri bildirim verirken tutarlı (önyargısız), pozitif (motivasyonal) ve olumsuz (gelişimsel) geri bildirimleri dengeleme konusunda dikkatli olması gerektiğini öğretir.

6. Karar verme

Google, kararların boşa çıkmadığından emin olmak için, yöneticilerin daha iyi kararlar almalarını sağlamak adına bir rutin oluşturmuştur. Bu rutin; soru sorma ve ifade etmeyi içerir:

• Neyi çözüyorsun? (Kök nedeni belirleyin ve iletişim kurun.)
• Neden önemli? (Diğer işletme hedeflerini destekliyor mu?)
• Karar verici kim?
• Karar nasıl verilecek?
• İnsanlar, ne zaman bir kararı bekleyebilir? (Paydaşları döngü içinde tutun ve beklentileri yönetin.)

Ayrıca, Google, bilinçli kararlar alınmasını sağlamak için, yöneticilerin görüşlerini açıkça savunarak (bireysel görüşleri dile getiren, mantığı belirten ve veri sağlayan) görüşlerini başkalarının bakış açılarını sorgulayarak (arayanların görüşlerini açıkça savunarak, yöneticilerini fikirlerini yüksek sesle test etmeye ve geri bildirim toplamaya teşvik eder) ve ardından bir karar vermeden önce kapsamlı bir anlayışın sağlanması için yanıtların sentezlenmesini sağlar.

New York Times gazetesine göre, bu altı nitelik temel olarak görünse de, sonuçlar bir anlam ifade etmemektedir. Google ise programı uyguladıktan sonra başarısız olan yöneticilerinin yüzde 75’inde istatistiksel olarak önemli bir iyileşme olduğunu bildirmiştir.

Duygusal zeka neden girişimciler için önemlidir?

Yüksek duygusal zekalı kişiler, başkalarının duygularını anlamakta ve etkileşim kurma konusunda oldukça iyilerdir. Bu yüzden girişimciler için oldukça önemlidir.

Duygusal zekanın yardımcı olabileceği en önemli dört alan:

İstikrar

Bir çalışan ekibine liderlik etmek veya takipçiler topluluğunu yönetmek isterseniz, kriz zamanlarında bile duygusal olarak istikrarlı kalmanız gerekir. Duygusal zeka , öfke, panik ve umutsuzluğu kontrol etmenize ve ne olursa olsun sakin kalmanıza yardımcı olur.

Satış ve servis

İnsanların gerçekten ne istediğini belirten ürün ve hizmetleri satmak istiyorsanız, insanların neler hissettiğini anlamak, ne istediklerini veya neye ihtiyaç duyduklarını anlamanız önemlidir.

Motivasyon

Çalışanlarınızla ilgilenmek ve duygularını anlamak, moral düzeylerini artırıp başarı düzeylerini yükseltmek için motive etmektir.

Arabuluculuk ve müzakere

Duygusal zeka , aynı zamanda çalışanlar veya ortaklar arasındaki çatışmaları çözmenize yardımcı olur. Ayrıca pazarlık etmeye çalışırken size bir avantaj sağlar.

Duygusal zeka işaretleri nelerdir?

Peki, kendinizin duygusal olarak zeki olup olmadığını nasıl anlarsınız? Bu işaretlerin sizde olup olmadığına bakın:

1. Duygusal deneyimleri ifade edebiliyor musunuz?

Duygusal kelime temellerini, çocukken öğrendik. Mutlu, üzgün ve sinirli gibi kelimelerle… Ancak daha karmaşık duygusal deneyimlerimizi nasıl ifade ediyoruz? Kendi duygularımızı açık ve net bir kelimeyle ifade etmemiz gerektiğinde hangi sözcükleri kullanıyoruz?

Örneğin “biraz üzgün” yerine nostaljik”, “stres kaynaklı sinirlilik” hissi yerine öfkeyi kullanmak gibi…

2. Kolayca güçlü ve zayıf yönleri saptayabilirsiniz

Duygusal zekaya sahip patronlar, çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini çabucak bulabiliyorlar – ve kendi duygularını kabullenmekten korkmuyorlar. Öyle ki, herkes farklı konularda iyidir ve herkesin kişisel kusurları vardır.

Bunları ortaya çıkarmak, insanların etkileşim biçimine dikkat etmenizin bir işaretidir ve hem iyi hem kötü insanları fark etmenize neden olur.

3. İnsan sarrafı olursunuz

Eski iş arkadaşlarınız veya arkadaşlar olsun, geçmişte etkileşime girdiğiniz diğer insanlar hakkında düşünün. Birisi hakkında iyi şeyler hissettiğinizde daha sonra onlarla olan ilişkiniz nasıl ilerledi?

İlk izlenimler aldatıcı olabilir, ancak kendinizi kuşatacak güvenilir, olumlu insanlar seçme konusunda güçlü bir geçmişe sahip olduğunuzu düşünüyorsanız, muhtemelen insanların karakterini anlama konusunda güçlü bir yeteneğe sahipsinizdir.

4. İnsanlar, size tavsiye veya destek için gelir

Hayatınızdaki insanlar, zor bir sorunla karşı karşıya kaldıklarında, size ne sıklıkla gelirler? Ya da zor bir zaman geçirdiklerinde destek mi olursunuz? Eğer, birden fazla kişi, böyle durumlarda size tavsiye ve destek için geliyorsa, onların size ne kadar güvendiğini görebilirsiniz. Muhtemelen onlara değerli bir duygusal bakış açısı kazandırdınız.

Başka bir deyişle, duygusal açıdan zeki bir insansınız ve diğer insanlar bunun farkına vardı.

5. Bir şeyleri geride bırakabilirsiniz

Tüm liderler, hayal kırıklığı ve öfke anlarını çokça yaşarlar, ancak geçmişinizi ne kadar çabuk geride bırakabilirsiniz? Kin tutar mısınız yoksa affedip unutur musunuz? Hatalarınız sizi rahatsız ediyor mu yoksa mümkün olan en kısa sürede onlardan kurtulmaya mı çalışıyorsunuz?

Duygusal zekalı insanlar, reaksiyonlarını kolayca kontrol edebilir.

6. Genel olarak başkalarının ne hissettiğini bilirsiniz

Üst düzey yöneticilere stresli durumlarda kendi gibi olmadıklarını söyleyebiliyor musunuz? Böyle zamanlarda arkadaşlarınızın garip davranıp davranmadığını fark ediyor musunuz? Yalnızca duygusal zekaya sahip insanlar bu farklılıkları sürekli olarak fark eder.

7. Farklı inançlara ve bakış açılarına açık olursunuz

Yüzlerce kabul edilebilir inanç, çalışma tarzı ve perspektif vardır. Onları kabul eden ve kucaklayan kişi misiniz? Yoksa herkesi kendi stilinize dönüştürmeye mi çalışıyorsunuz?

Bu işaretleri sergilemediğinizi düşünüyorsanız endişelenmeyin. Bazı insanlar, diğerlerinden daha fazla duygusal olmaya meyillidir, ancak zamanla gelişebilecek bir beceri ve farkındalıktır.

Siz de çevrenizdeki insanların düşüncelerine, duygularına ve davranışlarına daha fazla dikkat ederek başlayabilirsiniz. Başkalarının ihtiyaçlarına , ne istediğine ve perspektifine ne kadar çok odaklanırsanız o kadar fazla farklı inanç ve bakış açısına sahip insan tanırsınız.

Ayrıca yapılan bir çok araştırmaya göre çalışanların %70’e yakını benzer nedenlerle işlerinden ayrılma kararı alıyorlar.

Yönetici danışmanı Gordon Tredgold’un yeni yönetici atayacak kişilere verdiği en önemli 7 tavsiyeye bakalım. Belki şirket sahipleri ve CEO’lar bu kıstaslara göre atama yaparsa sonuç daha başarılı olabilir.

1- Mükemmel iletişim yeteneği

Liderler, yöneticiler sıklıkla birileriyle iletişim halinde olmak zorunda. Bu nedenle çok iyi ve sade bir iletişim diline sahip olmalılar. Hem anlama hem de anlatma yetenekleri gelişmiş olmalı. İnsanlar genelde çok çalışmaktan korkmazlar, başarısız olmaktan korkarlar. Bu nedenle yöneticilerinin kendilerine sadece iş tanımı yapmaları yetmez, işi başarabilecekleri enerji ve motivasyonu da vermelerine ihtiyaçları var. İletişim, bir işi baştan sonra başarılı yönetebilmek için olmazsa olmaz yeteneklerden sadece biri.

2- Mükemmel koçluk yeteneği 

Yöneticiler genelde ilgili alanda en yetenekli kişiler olmazlar. Daha çok kendini iyi pazarlayabilenler olur. Yani çok iyi olmanız yanında takım çalışması, bilgi paylaşımı gibi özellikleriniz bulunmuyorsa siz yöneticiden çok oyuncusunuzdur. Eğer yeteneğinizi paylaşabiliyor ve takımınızı kendi seviyenize yükseltebiliyorsanız başarılı olursunuz. Unutmayın, futbol takımlarının teknik direktörleri en iyi futbolcular değildir. Koçluk yeteneği ayrı bir özelliktir.

3- Geliştirme yetenekleri

Koçluk yeteneğinde sözünü ettiğim gibi bir lider, takımını büyütür. Takımının yeteneklerini geliştirip onları iyileştirebilmesi gerekir. Tanıdığım en zeki adamlardan biri, bildiği şeyleri kimseyle anlayabileceği şekilde paylaşamazdı çünkü o en iyi şekilde yapma yeteneğine sahipti, paylaşabilmek çok daha ayrı…

4- İyi bir network

Yöneticilik tamamen etkili biri olma ve bağlantılarla ilişkilidir en temelinde. Gelişmiş bağlantıları olan bir kişi aslında iyi bir iletişim yeteneğine de sahiptir diyebiliriz. Eğer bir yönetici adayınızın iyi bir networkü yoksa bunun nedenini öğrenmek isteyeceksiniz.

5- İyi bir empati yeteneği 

İyi bir yöneticinin, empati yeteneği gelişmiş olmalı. Bir başkasının yerine kendini koymak oldukça değerlidir. Eğer yönetici bunu yapabilirse takımıyla çok daha iyi bir bağ kurar ve onları hem kendine bağlar hem de bir ara tutmak için daha etkili şeyler yapabilir.

6- Takım oyuncusu 

Yalnız kişiler nadiren iyi yönetici olurlar. İyi bir yönetici tam bir takım oyuncusudur. İyi bir takım oyuncusu hem kaliteli bir takım kurar hem de onları bir arada tutar. Ayrıca yetenekli bir yedek olması takımın birbirine olan güvenini de artırır.

7- Mütevazı olmak

Liderler tabi ki yeteneklerine çok güvenecektir. Fakat bu özgüven “kibir” halini alırsa o zaman katlanılmaz olur. Örneğin takım çalışması sonucu elde edilen bir başarıyı anlatırken “ben” veya “biz” arasındaki farkı bilen ve ona göre hareket eden yönetici başarılı olur. Takım oyununda ve liderlikte “ben” yoktur, her zaman “biz” vardır. İyi bir yönetici bunu bilir.

Eğer yönetici arıyorsanız gerçekten “insani” bir yönetici olmasına dikkat edin. Siz bir cyborg aramıyorsunuz, insanları yönetecek kapasiteye sahip bir başka insan arıyorsunuz.

Uzun yıllar yöneticilik yapan Jeniffer Winter’a göre büyük masaya oturmaya kalkmadan önce gerçekten de iki kere düşünmeye ihtiyaç var. İşte hayatınızın bir noktasında yönetici olmak istiyorsanız kendinizde olup olmadığını acilen tartmanız gereken nitelikler:

Öğretmeyi sevmelisiniz

Kimse dört dörtlük değildir. Eğer ekibinizde işlerin daha verimli yürümesi için geliştirilmesi gereken zayıf yönleri olan çalışanlarınız varsa, onların bakacağı ilk kişi sizsiniz. Jeniffer Winter’a göre bununla ilgilenmek gerçekten ciddi zamanınızı alacak ve insanlara işi öğretmek yerine oturup izlemeyi seviyorsanız bir daha düşünmelisiniz.

Hızlı geri bildirim ve yapıcı eleştiri çok önemli

Öğretici olabilmenin bir parçası yapılan işle ilgili çalışanlarınızın beklediği geri bildirimi yapabilmektir. Bundan kasıt yalnızca “iyi olmuş” ya da “kötü olmuş” değil. Gerçek anlamda yapıcı olabilmek için bu konuda bir pratiğiniz olması faydalı olur ve bir yönetici olarak kısıtlı zamanınızda eksikliklerin bir dahaki sefere ne şekilde iyileştirilebileceği dair hızlı ve hedefi tutturan öngörüleriniz olmalı.

Çatışmadan verim doğurabilmek

Gerek uzun ve hararetli toplantılarda gerekse memnuniyetsiz müşterilerle ilgilenmede bu yetiye sahip olmak çok önemlidir. Yönetici olmayı istemeden önce kızgın bir “Yetkili biriyle görüşmek istiyorum!” sesini kulağınızda dalgalandırın.

Toplantılara bayılıyor olsanız iyi olur

Uzun ve hararetli toplantılar demişken, Winter, vaktinizin çoğunun bunlarla geçeceği konusunda uyarıyor. Dolayısıyla toplantılarda uykunuz geliyorsa veya çalışanların yüzünü bu kadar sık görmekten hoşlanmıyorsanız yönetici olmak size göre olmayabilir.

İyi polis – kötü polis meselesi

Diyelim ki bu niteliklerin her birine sahipsiniz. Yöneticilerin de bir yöneticisi olabileceğinden ve türlü başka sebeplerle, şartlar çalışanlarınızı karşınıza almayı gerektirdiğinde fazla narin davranmak ya da yüzleşmeden kaçınmak başınızı ağrıtabilir.

Bu nedenle verimli çalışmaya odaklanan kişiler e-posta yoğunluğunu kontrol edebilmek için bazı stratejiler geliştiriyor. Böylece hem mutlaka cevap verilmesi gereken e-postalara gereken ilgiyi gösterebiliyor hem de odaklanmaları gereken farklı konulara zaman ayırabiliyorlar.

İşte verimli çalışmak isteyen kişilerin sahip olduğu 5 e-posta alışkanlığı…

Cevap verme zamanlarını belirleme

Acil cevaplanması gereken e-postaları yanıtlamak dışında, birçok yönetici e-postalarını günde 2-3 kez kontrol ediyor. Böylece sürekli e-postalara cevap vermesi gerektiğini düşünerek kendini meşgul etmiyor. Özellikle yaratıcılık ve odaklanma isteyen işlerle meşgul olan kişiler, gereksiz ya da acil olmayan e-postalarla vakit kaybetmek istemiyor. Bu nedenle özellikle her saniye bilgilendirme e-postası alan yöneticiler e-postalarını kontrol etmek ve onları yanıtlamak için kendilerine belirli bir süre ayırıyor.

Öncelikleri tespit etme

Gün boyunca CC’de olduğunuz yani bilgilendirme amacıyla size gönderilmiş olan e-postaları düşünürseniz, verimlilik adına e-posta okuma ve yanıtlama konusunda mutlaka kendi önceliklerinizi belirlemeniz gerektiği bir kez daha ortaya çıkıyor.

Bu anlamda e-postayı gönderen kişileri ve konu başlığını dikkate alarak e-postalarınızı sınıflandırabilir, öncelikli olduğu düşündüğünüz e-postaları yanıtlayarak diğerlerini boş bir vaktinizde okumak ve cevaplamak üzere erteleyebilirsiniz.

Telefonu tercih etme

Birçok kişi e-posta yazmak yerine telefonla konuşmayı tercih ediyor. Bu durum hem yazılı olarak yanlış anlaşılabilecek durumların önüne geçiyor, hem de konuyu kısa sürede sonuçlandırmak adına her iki tarafa da zaman kazandırıyor.

Telefonla iletişimin bir diğer avantajı da kişiler arasında daha doğrudan ve sıcak bir ilişki kurulmasını sağlamak. Tüm bu nedenlerden dolayı, iş programı yoğun olan kişiler başta olmak üzere üst düzey yöneticiler ve CEO’lar e-posta yazmak yerine telefonla iletişim kurmayı tercih edebiliyor.

E-postaları ayrıntılı şekilde dosyalama

E-posta yoğunluğu konusunda en çok sorun yaratan durumlardan biri de aranan e-postanın bulunamaması. Bu durum genellikle tek bir inbox (gelen kutusu) dosyası kullanılarak e-postaların hepsinin bir arada yer almasından kaynaklanıyor.

Ancak konulara ve kişilere göre dosyalamalar yapmak ve bu kişilerden gelen e-postaların doğrudan o dosyalara gitmesini sağlamak e-postaları yönetme konusunda son derece yararlı bir yöntem.

Anında cevap verme

Özellikle masa başı çalışanların e-posta yoğunluğunu kontrol etmek için tercih ettikleri bir diğer yöntem de cevaplanması gereken her e-postaya zaman geçirmeden hemen yanıt vermek. Bu kişiler bu yöntemi uygulayarak, gelen kutusunda onlarca okunmamış e-postaya uzun zaman ayırmak yerine hepsine anında cevap verdiklerini, böylece erteleme nedeniyle yaşanan unutma ve gözden kaçırma gibi durumların önüne geçtiklerini belirtiyor.

 Daha fazla para istiyorlar.

Paranın motive edici bir öğe olduğu herkesin bildiği bir şey. International Consortium for Executive Development Research’ün (ICEDR) yaptığı araştırmada, 30 yaş civarındaki insanların neden işlerinden ayrıldığı incelenmiş. Daha iyi maaş veren bir yere geçme nedeni, kadınlarda %65’ken erkeklerde %56.

 Kendilerini geliştiremediklerini düşünüyorlar.

ICEDR’nin yaptığı diğer bir araştırmaya göre erkeklerin işten ayrılmasının en büyük sebebi, çalıştıkları ortamda bir şey öğrenemeyeceklerine ve kendilerini geliştiremeyeceklerine inanmaları. Bu oran %65.

Deloitte’te yapılan araştırmada da buna benzer bir sonuç çıkmış. Gelecek iki yıl içerisinde işten çıkmayı hedefleyenlerin %71’i, liderlik vasıflarını geliştirememelerinden kaynaklanıyor. Ancak 2020’den sonrasına kadar iş yerinde kalmayı planlayanların oranı, burada %54’e düşüyor.

 Dünyayı daha iyi bir yer haline getirmiyor.

İlginç gelebilir ancak birçok çalışan işlerinin anlamlı olmasını istiyor. Deloitte’te yapılan diğer bir araştırmada, çalışanlar ve işveren arasında “amaç boşluğu” yaratıyor. Çalışanlar, dünyayı değiştirecek bir hedef içerisinde olmadığına inanıyor.

İş yerinde kalmayı düşünenlerin %88’i şirketin amacını yeterli buluyor; ayrılmayı düşünenlerin %63’ü de şirketin amaçlarından memnun değil.

Çalışanlar arasında çok fazla işbirliği var.

İşbirliği kelimesi, aslında çok değerli bir şeydir; ancak çok fazla işbirliği size çok fazla sorumluluk yüklenmesi demektir. Bu da bir süre sonra çalışanın canından bezmesi demek olur ve kaçar. Araştırmalar buna “başarı sendromu” diyor.

İşin kötü yanı da, işverenlerin ya da yöneticilerin bu durumu görmezden gelmesi ya da bu durumdan haberdar olmaması. Çok fazla işbirliği olması, kendi aralarında ne kadar yardım istediklerini ve kimden sürekli bir şey istediklerini öğrenmelerine engel oluyor.

Yönetim, çalışanlar arasında işbirliği sağlamıyor.

Tabi ki, işbirliğini tamamen ortadan kaldırmamak gerek.

2015’te EY’in yaptığı araştırmada, dünyanın dört bir yanında işten ayrılmayı düşünenlerin %71’i iş yerinde yeterince birlik olmadığını düşünüyor.

Yönetim tarafından yeterince takdir edilmediklerini düşünüyorlar.

Yazar Cameron Morrisey, LinkedIn’de yöneticilerin, çalışanlarına hak ettikleri değeri verebilmeleri için kendilerine sormaları gereken soruları yazdı.

• Yönetici, çalışanın geri bildirimlerini dinliyor mu?
• Çalışana yapılandırıcı geri bildirimlerde bulunuyorlar mı?
• Çalışanlarını takdir ediyorlar mı? Başarılarını fark ediyorlar mı?
• Çalışanlarına yapabileceklerinden fazlasını veriyorlar mı?

Aşırı çalışma saatleri

EY’nin diğer bir araştırmasına göre, fazla çalışma saatlerinin kontrolsüzlüğü, en önemli sebep. Haftalık verimli çalışma süresi, maksimum 50 saat, ancak işverenler ve yöneticiler bu süreyi zorluyorlar. Bu da verimliliğin düşmesine sebep oluyor. Bu sayede yöneticiler, çalışanlarını kaybetmeye başlıyor.

Buckingham, Curt Coofman yöneticiler hakkında şimdiye kadar en kapsamlı araştırmayı yaptı. Altmış yılı aşkın süredir dünyanın en büyük şirketlerine araştırma, danışmanlık ve hizmetleri veren Gallup´tan dünyanın en iyi yöneticileri üzerine 400 farklı şirketten 80 bin kişiyle yaptığı çalışmayı içeren bir kitap yazdılar ve bu kitap, yöneticilerin belleğine girip geleneksel anlayışı neden yıktıklarını ve onların yerine ne koyduklarını görme fırsatı veriyor.

Buckingham bu verilere ulaşmanın epey zaman aldığını belirtti. 2008 yılında bu verileri ilk olarak en iyi şekilde uygulayan şirketin ise Facebook olduğunu ve bunu başaran kişi ise bu teknoloji şirketinin insan kaynakları bölümün yöneticisi olan Lori Goler’dır. Lori, danışmanlık şirketi olarak The Marcus Buckingham şirketini seçerek Buckingham’ı danışmanı yapmasıyla beraber Buckingham, Facebook yöneticileri ile daha sıkı çalışmaya başladı.

İşte Buckingham’ın yöneticileri takip etmesi gerektiğini belirttiği iki prensip:

Yöneticilerin ekiplerinin kültürünü geliştirmesi sorumluluğu

Şirketlerin tek bir kurumsal kültüre sahip olması neredeyse imkansızdır. Şirketin tek bir kültüre sahip olmasını sağlamaya çalışmak yerine yöneticilerin kendi ekip kültürlerini oluşturmaları daha doğru olur.

Örneğin, Facebook çalışanların bu şirkette çalışma hakkında ve yöneticileri hakkında neler düşündüklerini şirket liderleri iyi biliyor.

Buckingham’ın aktarımına göre Facebook COO’su Sherly Sandberg’in aklını her gece “Ekiplerin liderleri yeteri kadar iyi mi? Çünkü eğer yeterli değillerse nasıl bir planım olduğu önemli değil. Ürünlerimi kaybedebilirim” gibi düşünceler kurcalıyor.

Facebook liderleri çalışanlarıyla yöneticilerden beklentilere yönelik yaptığı ankete göre; Onlar yöneticilerinden en çok, açık beklentiler ve hedefler içinde olmalarını, büyümek için fırsatlar sunmalarını, ekip üyelerinin eksikliklerini gidermelerini ve ekipteki kişilerin yaptıkları bildirimlere geri bildirimde bulunmalarını, ekiptekilere kaynak sunmalarını ve öne çıkan çalışmaları tanımlayabilmelerini beklemektedirler.

Burkingham’a göre Facebook’da ekip liderleri demek her şey demektir ve bu çoğu şirket her şeyi yapabilmenin yolunun o işin merkezinde olmaktan geçtiğini görüyor.

Çalışanlar güçlü bir şekilde teşvik edilmelidir ve zayıflıklar büyük oranda göz ardı edilmelidir

Hedefler, yönetim felsefesinin tek bir boyutta ele alınması gerektiğini savunuyor.

Buckingham’a göre en iyi ekip liderlerinin takımlarına yaptıklarını anlamak için her birini ayrı incelememiz gerekiyor. Onlar gerçekten her bir ekip üyesinin neler yapabileceğini ve yeteneklerini ne oranda arttırabileceklerini çok iyi bildiklerinden dolayı hangi görevlerde kimi kullanacaklarını da çok iyi saptamaktadırlar. Ekip liderleri çalışanlarıyla adete satranç oynamaktadır. Ekip liderleri hangi ekip üyesine hangi satranç karakterini vereceklerini ve o karakterle yapabileceği en iyi hamleyi nasıl yapacağını düşünür ve bu hamleleri aynı satranç oyununda olduğu gibi muhteşem bir zamanlamayla ve mükemmel bir planla sahneye dökerler.

Buckingham’a göre bir ekip lideri olarak geleceğe yönelik yapılacak en iyi yatırım ekip üyelerinin güçlü yönlerini daha da güçlendirmek olmalıdır. Eğer Facebook yöneticilerine soracak olursanız bu yöntemin en iyi şekilde yönetmenin yolu olduğunu belirteceklerdir.

Performans yönetimi aslında tüm seneye yayılması gereken bir süreçtir, çalışanın yöneticisinden sürekli yapıcı geribildirimler alarak performansını daha iyi seviyelere taşımasını amaçlar. Ancak pek çok şirkette performans yönetiminin senede bir kez yapılan bir değerlendirmeden ibaret olması performans görüşmesinin önemini daha da arttırıyor. Bu durumda çalışanların da bu görüşmeden maksimum fayda sağlamak için ellerinden geleni yapmaları gerekiyor.

Performans değerlendirmesi süresince söylememeniz gereken şeyler:

“Bu işimin bir parçası değil” veya “Bu benim sorululuğum değil”

Eğer takım veya kuruluşunuzun başarılı olması için yetkili bir konumdaysanız bu size birçok sorumluluk yükler ve bu tarzda bir söylemde bulunmanız sizi sorumluluktan kaçan biri görünümüne sokar. Yöneticiler ne olursa olsun bir işin -kimin sorumluluğunda olursa olsun- başarılı sonuçlanmasını ister.

“Maaş alamadım” veya “Yeteri kadar ücret alamadım”

Bu söylem bir savunma şekli olamaz ve bu sizi sadece sorumluluktan kaçan biri olarak gösterir.

“Kötü olduğumu düşünüyorsanız görmeniz gereken…”

Meslektaşlarınızın yaptıkları işleri eleştirmek sadece sizi küçük düşürür ve bahane arayışında olan biri görünümünde gözükmenize neden olur.

“Zam hak ediyorum”, “Zam alabilir miyim?”, veya “Daha çok paraya ihtiyacım var”

Çoğu çalışan performans görüşmelerinin zam istemek için iyi bir fırsat olduğunu düşünüyor.

Bu söylemler yerine şirketi kara soktuğunuz veya para tasarrufu sağladığınız başarılarınızdan bahsetmeniz daha doğru olur. Yaptığınız işten nasıl keyif aldığınızı ve şirketin başarıları için fikirlerinizden bahsedin. Bu şekilde bir yaklaşım yöneticileriniz üzerinde daha iyi etki bırakır ve eğer şirketin bir promosyon veya zam planı varsa bundan etkileneceğinize emin olabilirsiniz.

“Yoksa başka bir iş arayacağım…”

Patrona ultimatom vermeniz sizi hiçbir yere ulaştırmaz. Bu tarz yaklaşım filmlerde işe yarayabilir ancak gerçek hayatta işe yaradığı söylenemez. Bu söylem yerine sorunlarınızı profesyonel şekilde aktarın ve karşılaştığınız veya karşılaşacağınız sorunları patronunuzla paylaşın. Çözüm için bir yol bulmaya çalışın, önerilerinizi sunun.

“Bunu herkes söylüyor” veya “Eski patronumda böyle demişti”

Bu sözler size ne kadar olağan gelse de bu karşınızdakinde iyi etki bırakmaz ve size geri bildirimi kötü sonuçlanabilir.

“Yaptığım işten sıkıldım”

Bu ifade sizi yorgun ya da mevcut rol ve sorumluluklardan bıkmış olduğunuzu gösteriyor. Bu işi daha fazla yapmak istemediğinizi açıkça vurgulamış oluyorsunuz, sizin yerinize başka biri kolaylıkla işe alınabilir ama gerçekten istediğiniz bu mu? Eğer söylemek istediğiniz yaptığınız işin şirket için önemini vurgulamaksa başka sözlerle ifade etmelisiniz. Yaptığınız işle ilgili sorumluluklarınızın artmasını teklif edin. Bu sizin amaca yönelik daha proaktif ve hedef odaklı biri olduğunuzu sergiler.

“Bunu size kim söyledi?” veya “Bunu nerden duydunuz?”

Bu söylem sizin savunma amaçlı, küçük düşürücü hareket sergilediğinizi gösterir. Ve daha kötüsü isim aramaya çalışmanız olur. O kişiyi öğrenmek istiyorsanız patronunuza işlerinizi daha iyi yapmanız için size örnek gösterecek kişiyi sormak olabilir.

“Yanılıyorsunuz ” veya “Dalga mı geçiyorsunuz?”

Kaba konuşmayın. Size veya işvereninize bu normal gelebilir ama profesyonel birinin söylememsi gereken sözler. İşvereninizin tavrına göre belki de bu kaba davranışlar sizin işinizden olmanıza bile sebep olabilir. Bu söylemler yerine “Tam olarak anlayamadım, yardımcı olur musunuz?”  veya “Konuyla ilgili birkaç örnek verebilir misiniz?” gibi sözler bulunduğunuz pozisyona göre vermeniz gereken refleksler olmalı.

“Çok eleştirelsiniz”

Bu size normal bir söylemmiş gibi gelebilir ancak bu söylem sizi sorumluluk üstlenemeyen veya detaylarla ilgilenmeyen biri olarak gösterir. Eğer haksızca eleştirildiğinizi düşünüyorsanız belirtilen sorunlara odaklanıp çözümleri için eğilim göstermeniz çok önemlidir.

“Bu benim hatam değil” veya “ Bu Osman’ın hatası”

İyi bir lider kimseyi hedef göstermez tüm sorumluluğu kendisine alır, kimseyi suçlamazlar. Kimse suçlu hissetmeyi sevmez, karşınızdakiyle empati yapın ve bu durumun en iyi şekilde nasıl sonuçlanacağı üzerinde odaklanın.

“Beni işe alırken neler yapabileceğimi biliyordunuz” veya “Yapabileceğim bir şey olduğunu sanmıyorum ”

İşvereniniz bunları duyduğunda sorunların sebebinin siz olduğunu ve kabiliyetsiz olduğunuzu ayrıca öğrenmeye hevesli olmadığınız düşüncesine varacaktır.

“ Ne b..”

Küfürlü söylemler kullanmanız sizi kötü duruma sokar. Kendinizi savunurken duygularınıza hakim olmalısınız. Aksi takdirde agresif ve aşırı savunmacı görünürsünüz.

“ …sahip olmanız…” , “ ..olabilir… ” veya “…meli/malı..”

Patronunuza önerilerde bulunarak keyfini daha hızlı kaçırmanızın başka yolu yok. Bunun yerine işbirliğine dayalı bir yaklaşım sergileyin. Daha iyi performans sergileyeceğinizden emin olduğunuz gibi şeyler deneyin.

“Umurumda değil” , “Ne olursa olsun” veya “ Beni ilgilendirmiyor”

Performans değerlendirmeniz boyunca sizle ilgili kötü değerlendirmelere ilgisiz kalmayın. Aksi takdirde kariyeriniz tehlikede olabilir. İş arkadaşlarınızın sizinle ilgili düşüncelerinden haberiniz olmadığını ama duymaktan mutlu olduğunuzu, bu durumları düzeltmek için patronunuzdan öneri istediğinizi dile getirin. Bu durumu iyileştirmek için neler yapabileceğinizi danışın.

“…”

Hiçbir şey söyleyememek kötü şey söylemekle aynı etkiyi yapar. Yapabileceğiniz en kötü şeylerden biri de vücut dili aracılığıyla kayıtsızlık gibi yüz ifadeleri sergilemek veya sadece sessizce oturmak. Bunlar sizi ilgisiz biri gibi göstererek işinizde geri bildirimler konusunda ve hedefleriniz konusunda umursamaz olduğunuzu gösterir.

Karşılıklı yorumlarla yapılan görüşmelerin daha etkili olur. Bu sizin patronunuz ile aranızdaki iletişimi kolaylaştırır, beklentiler netleşir, güven artışı olur ve kariyeriniz de önemli bir adım atmanıza da vesile olur. Karşılıklı iletişim kurma yoluyla yaptığınız görüşme iş alanınızdaki ihtiyaçlarınızı da belirleme ve performansınızın artışını da sağlar.

Yeni çıkan “Millenials Who Manage” ve 2010’daki “Managing the Millenials” adlı kitapların yazarı Chip Espinoza’ya göre bu yeni kuşak,insanı önceleyen işyeri ortamları oluşturmada bir adım daha ileri gidecek.

Üretkenliği ölçmenin farklı yöntemi

Yıllık performans değerlendirmeleri ve katı 9-5 mesaisine elveda deyin. Espinoza’ya göre, “Bu yönetici kuşağı, insanların üretken olup olmadıklarını belirlemek için yeni ölçütler belirleyecek.” Kişilerin performansını günde kaç saat masalarında oturduklarına göre ölçen sistemden bıkan bu kuşak, performansı ölçmenin daha iyi yolları üzerinde kafa yoracak. “Kilit performans göstergeleri gibi şeyler bir akım olmaya devam edecek” diyor, Espinoza. Bu yöneticiler formel yıllık performans değerlendirme raporlarından kaçınacak; bunun yerine daha sık uygulanan ve yöneticiler ile çalışanlar arasında daha iyi bir iletişim oluşmasını sağlayan gayriresmi geribildirim sistemleri koyacaklar.

İş-yaşam dengesi yerine iş-yaşam karışımı

İş-yaşam dengesi terimini X kuşağı yöneticileri popüler hale getirmişti, ama milenyum yöneticileri iş-yaşam karışımı gibi bir şey istiyorlar. “Onlar için kişisel yaşamlarının ortasında işle uğraşmanın sakıncası yok, ama çalışırken de kişisel yaşamlarına erişebilmek istiyorlar. Milenyumlular sekiz saat boyunca kişisel hayatlarının fişini çekmeyecek” diyor, Espinoza.

İlişkiler artık daha öncelikli

Duygusal zeka milenyum yöneticileri arasında çok tutulan yeni bir söz. Öz-farkındalık, öz-düzenleme ve ilişki geliştirme kavramları yeni işyerlerinde kilit kavramlar olacak. Espinoza, “Milenyumlular son derece rasyonel” diyor. Eski kuşak yöneticilerin şöyle söylediğini görebilirsiniz: “Benim için çalışan biriyle arkadaş olmak istemem çünkü günün birinde onu işten atmam gerekebilir.” Espinoza’ya göre milenyum yöneticileri asla bu tutumu takınmayacak. Bu kuşak yöneticiler insanları ve ilişkileri ilk sıraya koyacak.

İlişki merkezli düşünen milenyum yöneticileri için iş ve yaşam karışımı iş yerinde kurdukları ilişkiler sadece iş ilişkisi olarak kalmayacak, çalışma saatlerinin dışına da taşabilecek.

Çalışanları desteklemek

Milenyumlular, çalışanlarının kariyerlerinde ilerlemeleri için onları destekleyen bir yaklaşıma sahip. Bunlar iyi birer dinleyici oldukları gibi, çalışanlarının da görüşlerini alan yöneticiler olacaklar. Espinoza, “Milenyumlular problem çözen insanlar. Her şeyi eskisi gibi sürdürmek yerine işi sürekli geliştirmeyi isteyen bir yaklaşıma sahipler” diyor.

Milenyumlular yeni şeyler denemek isteyen, süreçleri zorlayan ve olaylar hakkında farklı düşünen insanlar. Bu yöneticiler, çalışanlarının kendini geliştirme ve yeni şeyler öğrenemesini için olanak sunan, onları destekleyen insanlar.

Peki bu gibi durumlarda ne yapılmalı?  “Surviving Dreaded Conversations” kitabının yazarı Donna Flagg’ ın bu konuda birkaç önerisini yöneticiler için toparladık.

Performansın yetersiz

Tüm çalışanların aynı yüksek performansla çalışması güzel olmaz mıydı? Ama bunu standart bir çizgiye taşımak mümkün değil.  Muhakkak yöneticiler için bile zaman zaman performans yetersizliği söz konusu olmuştur.

Negatif geri bildirimler vermek kişileri sinirli hale getirebilirken, Flagg’ e göre bu haberi çalışana sunmanın en iyi yolu kişinin gelişimi için yararlı olacağı düşüncesidir. Yönetici çalışanına güzel bir bu konuşmanın çalışan yararına olacağını, onun gelişimini olumlu yönde etkileyeceğini düşündüğü takdirde konuşma hem yönetici hem de çalışan için daha kolay geçecektir.

Kovuldun

Performans yetersizliği ya da şirkette daralma, ne olursa olsun birisine işten çıkarıldığını söylemek oldukça sıkıntılı bir iştir. Bu gerçekten duygusal  ve belki de o kişinin hayatını değiştirecek bir konuşmadır. Yönetici bu tür konuşma içerisindeyken oldukça duygusal olmalı ve kişiye destek olur şekilde konuşmalıdır. Soğuk ve ciddi bir konuşma geçerse, çalışan kendisini daha kötü hissedecektir.

Diğer çalışanlar senden rahatsızlar

“Bunu size kim söyledi?” gibi bir soruyla karşılaşılması olasıdır. Hepsinden önce bu tür diyaloglardan kaçınılmalı ve isimler belirtilmemelidir. Eğer bu rahatsızlığın nedeni cinsel taciz veya zorbalık ise  Flagg bunun çözümündeki en iyi yolunun konunun önce insan kaynakları departmanına daha sonra şirketin yasal ekibine taşınması olacağını söylüyor.

Özel sorunlarını buraya taşıma

Çalışandaki ani değişmeler; işe geç gelme, ofis masasında uyuya kalma gibi problemler yöneticinin aklında “Psikolojik bir sıkıntısı mı var?” veya “İş performansını etkileyecek bir sorun mu var?” gibi sorular oluşmasına neden olur.

Şirket kültüründe özel yaşam ve iş yaşamının birbirinden bağımsız olması gerekir. Yönetici de bunu vurgulayarak çalışanla iletişime geçip onu uyarmalıdır. “Sorunlarını ofis kapısında bırakıp gel” gibi bir cümlenin yerine daha nazik bir konuşmayla çalışan uyarılabilir.