Araştırmacılardan oluşan bir ekip The Harvard Business Review‘un son sayısında ekip çalışmasındaki istikrarlı artışın kurumların performanslarının altını oyduğu üzerine bir tartışma başlattı.
Araştırmacılar, bir çok endüstride en bilgili ve faydalı çalışanların, şirketteki çalışma arkadaşlarının talepleri tarafından en sonunda yanıp kül olana ya da istifa edene kadar yayılım ateşine tutulduklarını ifade etti.
Bu bir çeşit “başarı sendromu” araştırmacılar şirket için ne kadar değerliyseniz o kadar talebin size yöneldiğini belirtiyor.
The Harvard Business Review makalesinin araştırmacılarından biri olan Virginia Üniversitesi ticaret profesörü Rob Cross, bu sürecin nasıl ortaya çıktığını ve bunu önlemek için neler yapılabileceğini anlatıyor.
20 yıldır ekip ağlarının etkileri üzerine çalışan Cross, “son 10 yıldır ekipsel yoğunlukta harika bir patlama” gördüğünü ifade ediyor.
Bu patlamanın bir kısmı dünyanın her yerinden çalışma arkadaşlarının gerçek zamanlı olarak birbirine bağlanmasını kolaylaştıran e-posta ve sosyal medya gibi teknolojik inovasyonlara atfolunabilir.
Fakat Cross ayrıca daha az belirgin olan faktörün, organizasyonların yapısal seviyede evrimleşme şekilleri olduğunu ifade ediyor. Fortune 500 organizasyonlarının çoğunun, çalışanların en azından iki müdürden sorumlu olduğu ve onlardan görev aldığı matriks temelli yönetime ve ikili raporlama sistemine geçtiğini belirtti.
Bunun ötesinde Cross, bir çok endüstride iş bilgisinin çok özelleştirildiğini öyle ki farklı departmanlardaki insanlar için beraber çalışmanın mecburi hale geldiğini söylüyor.
Dışardan bakınca bu gelişmeler güzel bir şeymiş gibi görünebilir. Cross insanların ekip çalışmasını duyduklarında verdikleri ilk tepkinin “herkes bizim daha fazla ekip çalışmasına ihtiyacımız olduğunu düşünüyor” olduğunu söylüyor.
Kıdemli liderler bile ekip çalışmasının yan etkileri yani en iyi çalışanlarının çok fazla yük taşıdığını ve iş yerini terk etme riski taşıdığı konusunda kör olabiliyor. Bunun nedeni genel olarak bu çalışanlara yönlendirilen taleplerin başka herkes için “görünmez” olması!
Ekip çalışmasının nasıl çalışan iş hacmine katkıda bulunduğu konusunun ele alındığı 2011’de yayınlanan bir makalede Cross ve meslektaşları şöyle yazmıştı: “Araştırmamızda buna bağlı olarak o çalışana ne kadar yüklenildiğini görene kadar bir çalışanın verimliliğinin düşüşüne şaşıran liderlerle sıkça konuştuk.”
Bir başka deyişle liderler çalışanlarının zamanını alanların sadece kendi verdikleri görevlerin ve ricaların olduğunu düşünüyor ve aynı zamanda aynı çalışana meslektaşlarının bir takım yönlendirmelerde bulunduğunu anlamıyorlar. Yani o çalışan psikolojik olarak yıprandığında – ya da daha kötüsü şirketi terk ettiğinde- bunun neden olduğunu anlamıyorlar.
Fakat aynı zamanda, kimse onların kendilerini kişisel olarak ne kadar bunalmış hissettiğini anlamak konusunda güçlük çekmiyor. Cross, herkesin takvimlerine konan fazladan bir toplantı fikri karşısında eğilip büküldüğünü çünkü hali hazırda çoktan batağa saplanmış olduklarını söylüyor.
Cross’un ekipsel ağlar üzerine çalışma amacı “herkesin deneyimlediği bir şeye biraz veri eklemek” böylece iş yerleri ekipsel aşırı yüklenmeye savaş açmak için ölçümleme yapabilecekler.
En dikkat çeken verilerden biri yazarların 20 iş yerinin liderlerinden topladığı veriye dayanan The Harvard Business Review makalesinde yer alan grafik. Onların bulgularına göre, meslektaşları tarafından bir insan ne kadar etkin bir bilgi kaynağı olarak görülürse, meslektaşları ona o kadar daha fazla ulaşmak istiyor. Böylece o insan iş ile daha az meşgul olmuş oluyor.
Cross bu durumu “başarı sendromu” olarak nitelendiriyor çünkü ne kadar iyi performans sergilerseniz o kadar herkesin ihtiyaçlarını karşılamanız bekleniyor.
Bu durum genelde bir lider daha büyük bir sorumluluk rolüne geçiş yapınca gerçekleşiyor. Bu nedenle ortaya yürütmeleri gereken iki tür ilişki ortaya çıkıyor: yeni meslektaşları ve kendine hala bir takım ricalarla yaklaşan eski rolündeki meslektaşları.
Takvimleri aniden iş yerine vardıkları andan iş yerini terk edecekleri ana kadar dolmaya başlıyor. Toplantılarını kısa aralıklarla planlamak durumda kalıyorlar. Ve eve vardıklarında ise hala iş e-postalarına cevap vermek durumunda kalıyorlar.
Cross bu durumu şöyle özetliyor: “Farklı buluşmaların, e-postaların ve telefon konuşmalarının daimi baskısıyla baş etmek insanları psikolojik olarak yıpratıyor. Fakat önemli olduğu kadar, diğer şeylerin yanı sıra inovatif ve yaratıcı olmalarını da etkiliyor. Performans noktasından bakıldığında bu durum başarıları için önem arz ediyor.
Aynı zamanda Cross ve meslektaşları bazı insanların diğerlerine oranla bu şartlar altında daha az psikolojik yıpranma yakaladığını ifade ediyor. Onlar, bilgili ve yardımsever olma ile birlikte gelen talep artışıyla etkin biçimde baş edebiliyorlar.
Bu insanlar tipik olarak ekip olarak harcadıkları zaman hakkında daha hassaslar ve hemen göze çarpmayan fakat anlamlı zaman yönetimi stratejilerini kullanıyorlar.
Örneğin gelen kutularını her iki dakikada bir yenilemektense e-maillerini biriktirerek onlara bakıyorlar. Takvimler 30 dakikaya ayarlı olsa bile teknolojinin onlara toplantılarının ne kadar olması gerektiğini dikte etmesine izin vermiyorlar ve 15 dakikalık bir toplantının yeterli olduğunu düşünüyorlar.
Cross ve meslektaşları şu anda psikolojik olarak yıpranma yaşayan çalışanlar için aynı kapasiteyi nasıl yaratabileceklerini araştırıyorlar. Stratejislerden biri takviminize ve e-maillerinize 4 aylık bir dönemde incelemeniz ve hangi toplantının ve bilgi ricasının bir parçası olmamanız gerektiğini anlamanız.
Bu sırada iş yerleri de en değerli çalışanlarının psikolojik yıpranma ve ayrılmalarını önlemek için yeni adımlar atabilir.
Cross: “Liderler hem rutin hem de dönemsel toplantıların çok büyük bir zamanı tükettiğinin farkında olmalı. Kıdemli müdürler toplantıları ve grupça alınan karar sürecine herkesin katılmasının gerekli olup olmadığını daha yakından incelemeli. ” diyor.
Harvard Business Review makalesinde yazarlar liderlere ayrıca başka önerilerde de bulunuyor: ” En aktif ve aşırı iş yüü olan yardımcılara, ricaları nasıl filtreleyeceklerini ve önceliklendireceklerini gösterin, onlara hayır deme özgürlüğünü verin ve eğer rica onun özel katkısını gerektirmiyorsa, ricayı başkasına iletmesi konusunda onları yüreklendirin.”
Yazarlar iş yerlerinin “Ekip Çalışması Direktörü” almalarını önerecek kadar ileri gitmiş durumda.
Şimdilik herhangi bir şirket bu duruma özellikle ilgi göstermiyor. Bakalım gelecek günlerde ekip çalışması konusunda yaratıcı çözümlerle karşılaşacak mıyız?
Yorumlar (0)